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中培热线 >> 公开课程 >> 综合管理 >> 向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革
向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革
培训时间:2018年11月14日2018年11月15日 该课程的其它培训场次:
培训地点:深圳
培训讲师:蒋伟良
培训价格:8800 元/位
参会学员:董事长+高管团队
蒋伟良 博士 原华为组织变革副总监 管理实践&咨询经历: 曾就职于华为,领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目,经历了华为的低迷期到华丽蜕变,深谙其背后的关键改革思想和方法论,离开华为后的几年时间里,蒋博专注于为企业进行深度改革,从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具,并协助企业进行落地,取得显著成效。 主要研究与咨询方向: 蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革,通过以客户为中心的流程穿越,深入调研之后,从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案,积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验,不仅为企业提供系统性变革,也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。
使用的工具 定义现状流程 制定项目详细计划:以周为单位 严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成 项目评审会:阶段性成果与计划 3、发明新流程 里程碑:发明总结会议 交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档 流程优化的策略 TO-BE流程设计思路的确定 BPR发明工作:三种工作会议 发明工作展开至模板级 详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法 4、推行新流程落地 流程推行 组织建制和推行 IT实施与流程MAPPING 沟通和培训 设计新角色是,需要建立资源池 并行开展流程管理 四:转型干部和组织 1、确定职位和岗位 岗位和职位的分析与设置 2、转型干部职能 3、建立流程自发展机制 流程管理三件事 流程体系与流程的划分 流程文件化管理 流程管理要素分析 流程管理关键成功要素 流程OWNER及其权责
核心内容:流程再造、价值链与主流程、FT-BOD模型、流程管理体系设计、优势的新型组织、流程设计与运作、矩阵式组合、战略中心型组织、变革中的三种智障、变革管理实

关键收获:
理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质
掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论
掌握与业务流程匹配的组织设计方法
理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革

/ 针对问题 /
华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题:
缺乏准确、前瞻的客户需求关注;
反复做无用功浪费资源,造成高成本;
没有跨部门的结构化流程;
组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗;
各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂;
专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄;
项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥。

深度推行变革之后,组织实现了:
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作;
基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转;
将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转;
全面IT化,实现有效监管。

/ 核心价值点 /
将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转
基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作
全面IT化,实现有效监管

/ 课程大纲 /
一:课程总纲
1、分析当前企业经营遇到问题的根因
描述企业经营遇到的问题
识别企业经营环境变化带来的新要求
确定企业经营问题的根因
2、确定问题解决方案:建立流程型组织
理解以客户为中心的业务流程再造
理解组织变革与流程型组织


二:重新界定客户
1、识别客户
2、识别客户的需求
客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易;
如何通过业务流程满足客户需求;


三:再造业务流程每一步都有项目管理
1、发起流程再造项目
发起阶段完成的里程碑
确定项目目标和范围  
确定项目组组成
确定项目主计划
明确项目主要交付和验收标准
工作说明书和开工会
2、关注原流程问题
现状分析,通过对假设的验证,明确流程的重整内容
引导客户实现对现状问题点的认同
关注阶段使用的工具 
定义现状流程
制定项目详细计划:以周为单位
严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成
项目评审会:阶段性成果与计划
3、发明新流程
里程碑:发明总结会议
交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
流程优化的策略
TO-BE流程设计思路的确定
BPR发明工作:三种工作会议
发明工作展开至模板级
详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
流程推行 
组织建制和推行
IT实施与流程MAPPING
沟通和培训
设计新角色是,需要建立资源池
并行开展流程管理

四:转型干部和组织
1、确定职位和岗位
岗位和职位的分析与设置
2、转型干部职能
3、建立流程自发展机制
流程管理三件事
流程体系与流程的划分 
流程文件化管理
流程管理要素分析
流程管理关键成功要素
流程OWNER及其权责

核心内容:流程再造、价值链与主流程、FT-BOD模型、流程管理体系设计、优势的新型组织、流程设计与运作、矩阵式组合、战略中心型组织、变革中的三种智障、变革管理实 关键收获: 理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质 掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论 掌握与业务流程匹配的组织设计方法 理解企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革 / 针对问题 / 华为在推行业务流程变革之前,面临的七个问题: 缺乏准确、前瞻的客户需求关注; 反复做无用功浪费资源,造成高成本; 没有跨部门的结构化流程; 组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗; 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂; 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄; 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥。 深度推行变革之后,组织实现了: 模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作; 基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转; 将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转; 全面IT化,实现有效监管。 / 核心价值点 / 将
将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转 基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转 模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作 全面IT化,实现有效监管 / 课程大纲 / 一:课程总纲 1、分析当前企业经营遇到问题的根因 描述企业经营遇到的问题 识别企业经营环境变化带来的新要求 确定企业经营问题的根因 2、确定问题解决方案:建立流程型组织 理解以客户为中心的业务流程再造 理解组织变革与流程型组织 二:重新界定客户 1、识别客户 2、识别客户的需求 客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易; 如何通过业务流程满足客户需求; 三:再造业务流程每一步都有项目管理 1、发起流程再造项目 发起阶段完成的里程碑 确定项目目标和范围 确定项目组组成 确定项目主计划 明确项目主要交付和验收标准 工作说明书和开工会 2、关注原流程问题 现状分析,通过对假设的验证,明确流程的重整内容 引导客户实现对现状问题点的认同 关注阶段

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   组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗; 各部门的流程之间靠人工衔接,运作过程割裂; 专业技能不足,作业不规范,依赖难以复制的英雄; 项目计划无效,实施混乱无变更控制,版本泛滥。 深度推行变革之后,组织实现了: 模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作; 基于业务本质,研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”,实现端到端高效运转; 将权力有序下放,实现Point to Point员工直对员工的工作流转; 全面IT化,实现有效监管。 / 我单位共计 * 人,报名参加2018-11-14开始,在深圳举办的向华为学习:端到端的业务流程再造与组织变革(课程编号:172432)。
  单位名称: *  联 系 人: *
  联系电话: -  *  电子邮件: *
  移动电话:    联系传真: - *
  请问是否需要预订酒店(费用自理): 不需要 需要标单 需要标双 共 间房,住 天,入住日期
  支付方式: 现金支付 转账支付 暂未确定
  其他备注:
* 注:本次课程虽已过期,但您可以留下联系方式,近期巡回开课的时候我们会通知您!
   或者您也可以到培训需求发布区,发布您的需求,在那里会有更多专家与您联系!
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